HR漫談中國企業員工敬業度
發布時間：2014-01-15 新聞來源：中國人力資源網
高敬業度的員工是每個企業孜孜以求的，或以豐厚獎勵誘導，或以嚴厲制度監管，總想著員工能為企業“入則懇懇以盡忠”，恨不能鞠躬盡瘁死而后已。但事實情況如何？
近日，全球著名調查公司蓋洛普公司公布其2011- 2012年對全球雇員對工作投入程度的調查，結果顯示，敬業員工比例最高的國家為巴拿馬、哥斯達黎加和美國。而中國遠遠低于世界水平，敬業員工只有6%.
蓋洛普公司分析，中國的公司常常有“指揮控制”的色彩，很多情況下，管理者位居其職，卻不具備鼓勵員工的能力。在回答“工作時，你的意見是否有影響”的問題時，中國員工的回答尤其低，只有1/8左右的員工給了“強烈同意”的回復，而全球的平均水平為1/4.另外，中國員工只有一半左右認為其現在的工作是理想的職業。
不認可供職企業、上司，甚至是職業，可想而知，這樣的員工如何能敬業？撇開人性、民族性等，企業無疑是提高員工敬業度的最關鍵主體。而世界“倒數第一”的形勢，恐怕讓中國企業該認真找找自己的原因了。
對話嘉賓
王 勇 廣東廣濟醫藥器械有限公司 人力資源部經理
曹漢星 東莞敬記容器有限公司 人事經理
徐孝涌 東莞企達電器制品有限公司 人事經理
王孟君 東莞市三友聯眾電器有限公司 人力資源部總監
陳接照 東莞德永佳紡織制衣有限公司 人力資源部副總經理
話題討論
問題一：如何看待員工敬業度對企業的意義？
徐孝涌：員工敬業度是人力資源整體戰略的一個重要組成部分，而人力資源戰略又是企業整體業務戰略的重要組成部分，因此員工敬業度的高低直接影響企業的發展。在員工敬業度高的企業，員工發自內心地認同公司的企業文化、價值觀和社會觀，認同企業為實現其價值所設定的目標、流程、架構和管理，并將自己的個人目標與組織目標結合起來，自覺主動地全身心投入到目標的實現過程中。
有研究表明，員工只需投入30%的精力即可保住飯碗。如果企業員工有較高的敬業度，能激發其余的70%的潛力，其創造出來的價值是非常可觀的。
王孟君：一系列研究都表明，敬業員工對企業所關注的經營業績指標影響最大，包括效率、顧客忠實度、員工保留率、安全和產值。這些員工創造了一個組織的所有利潤和顧客忠實度，他們是推動組織利潤增長的主動力。 員工敬業度高的企業員工忠誠度、客戶滿意度、股東回報和銷售增長也明顯提高。 事實也證明，在企業生產中，員工“敬業度”直接影響企業的生產效率、產品品質、訂單交期等，一直讓企業HR備受困擾的員工流失率將顯著降低。而這一切，必將影響企業整體運營績效。
曹漢星：敬業的員工會對自己所從事的工作產生一種敬畏感，如果沒有達成工作目標時，他們會覺得不安，會自覺主動的去完成工作。同時，不僅僅是把工作做了，而且是要做得讓自己和別人都滿意。
因為敬業，就會在不知不覺中把自己融入到工作中去，在敬業的員工心里面，他們做的不僅僅是一份工作，而是自己的事業。因為用心，所以卓越，這樣工作效率提升，品質提升，客戶的滿意度就會提升。
問題二：中國員工敬業度低的原因是什么？
王勇：中國員工敬業度低的根本原因離不開自古以來形成的傳統觀念和歷史文化的沉淀。中國經濟目前正處于迅速擴張的階段，有更多能獲得好工作的機會，同時受到正面或負面的社會重大政策的影響，直接影響著中國員工的敬業度。
再者，中國長期以來堅守的商業慣例和社會結構正在遭受挑戰，中國員工產生一種無形的焦慮和浮躁，這也是導致敬業度低的原因之一。
陳接照：歐美及日本等地，人的價值觀取向與中國不同，從孩童時期起，外國小孩就會被要求主動承擔自己的責任，對自己的事情負責。而在中國，往往是大人包辦一切。中國的小孩從小被限制，被指令，養成依賴的天性，而外國的小孩，約束少，自主性強。天性使然，中外企業家思維方式差異大，企業文化不同，管理方式不同。一個講人治，一個重法治，造成企業領導者事事要過問，員工無權限，對結果負責的意識差，故而形成勤勞有余，敬業不足。而外國企業講自主、重職責，講目標、重績效，員工自動自發工作，敬業度高。
曹漢星：中國員工敬業度低有三方面原因：第一，文化原因：中華文化一直有一種利己主義的傳統，有些員工首先關注和衡量自己的利益，往往忽視團隊或他人的利益，導致敬業度較差。其次，社會原因：各種潛規則讓人心變得浮躁，無法安心做好分內工作，總希望能夠走捷徑。最后，家庭教育也有影響。“不要讓孩子輸在起跑線上”導致了家長急功近利，在家庭教育的時候都是教育自己的孩子不要吃虧，久而久之很多人就形成了斤斤計較的特性，這樣何談敬業！
徐孝涌：現階段的中國員工，相當大一部分人沒有受到良好的教育，職業化程度也不高。大部分85后、90后員工經濟上不需要支撐家庭，經濟壓力較小，以上都對敬業度產生一些不利影響。同時，中國是制造業大國，處于制造工廠基層且數量龐大的制造工人，其工作的豐富性、重要性、自主性自然遠遠不及本產業從事產品研發等工作，更不要說與第三產業的從業人員相比了。
大部分中國企業的規模較小，發展前景較為艱難，管理制度不完善，人文關懷缺失，一定程度上影響企業員工的敬業度。而當前中國正處于政治、經濟、價值觀轉型的過渡階段，一些不良現象如社會不公、貪污腐敗、人情關系等方面也影響著企業員工的敬業度。
問題三：該如何提升員工整體敬業度？
陳接照：企業是提高員工敬業度的主體，企業文化的改變是提升員工敬業度的根本。企業文化、管理理念的改變，決定了企業對員工的態度，你把員工當“牛、馬”，員工一定要爭取做一個“人”；你把員工當“人”看，員工甘愿當“牛、馬”。因而企業首先需要轉變管理理念，從重視工作，轉變到更多的關注“人”，真正做到以人為本，尊重員工，才可能得到員工敬業回報。
制度是落實企業文化理念的保證，因此企業應當調整或建立相關制度，規范管理方法，特別要重視關懷員工，并清晰職責分工，多發揮激勵機制的作用，實現員工積極地、自動自發地工作，從而提高員工敬業度。
王勇：提高員工整體敬業度，首先要建立完善的企業員工職業生涯規劃，提供暢通的晉升、培養機制。第二，提供以企業員工職業發展為導向的教育培訓；第三，人性化的企業管理模式、企業文化和各項制度；第四，要搭建有競爭力，公平公正的薪酬體系。
王孟君：優越的薪酬福利是提升員工“敬業度”的基礎。2012年10月份我們進行了工資調整，早于且高于政府調整幅度，員工福利方面也保持行業領先。其次，了解員工需求，竭力滿足。三友聯眾的職工宿舍配備領先，液晶電視、熱水器、空調等一應俱全，即便公司在經濟困難時期仍堅持投入大量資金修建燈光籃球場、羽毛球場等娛樂設施。
再次，堅持推行“員工最大、干部最小”的倒金字塔文化，管理干部充分尊重員工，理解員工，關愛員工。最后，為每位員工提供平等的職業發展舞臺，通過“能者上，庸者下”的職業發展模式給予每位員工自主發展的權利。
徐孝涌：一，把好企業員工入口關，找對人才是關鍵。二，通過培訓提升員工敬業度。通過工作態度、知識技能和企業文化的培訓，改善和強化員工的工作動機、增強員工對本職工作的勝任能力和促進員工價值觀與企業所提倡的價值觀相一致，進而提升工作敬業度。三，改善工作設計。企業需對崗位進行改進，增加工作對員工的吸引力。四，做好員工職業生涯規劃。職業生涯規劃可以實現員工自我價值的不斷提升，從而調動其工作積極性，提升員工敬業度。最后，良好的企業文化、公平、有競爭力的薪酬福利，對員工敬業度都有促進。
問題四：作為管理者，您如何管理直接下屬的敬業度？
陳接照：將員工當作工作伙伴，而非管理控制對象，關心員工思想及生活，激發下屬的工作熱情。強調員工的工作職責，提出清晰的工作標準或要求，并給予充分的授權和有效的教育引導，增強員工的責任意識。用目標導向及考核機制進行管理，使下屬有對結果負責的意識，并主動自發的進行工作。
王勇：要提升下屬的敬業度，無非從以下三個方面著手：首先，要為他們制定有針對性的職業生涯發展計劃，以教育培訓為主導，通過提升他們的技能和能力為根本，讓他們在工作中找到“安全感”；其次，影響下屬敬業度的一個重要因素是薪酬待遇，在薪酬方面給予肯定，可以極大的提升下屬的敬業精神。第三，加強精神激勵，讓下屬在被賞識中成長。賞識需要管理者善于發現下屬的“閃光點”，而且要用“放大鏡”來看，讓下屬在日常工作中感受到管理者真切的關懷和愛護。
曹漢星：對于下屬的敬業度更多的是在于影響和激勵，首先我會成為下屬敬業的榜樣。其次就是去及時發覺下屬的優點，給予鼓勵和表揚，從而更加熱情的投入到工作中。當然，還會適當的給予物質獎勵，但這種獎勵必須是可控的、有效的。另外，在績效考核的設計上也會把敬業度作為一個考核維度，從積極性、時效性、合作度、成長性等方面進行評估和考核。讓下屬從心理上認同、工作上踐行、精神上激勵、物質上獎勵等方面形成一個良性互動和循環。
王孟君：作為一名管理者，首先要以身作則，做出敬業的表率，營造和諧團結的工作氛圍，以此來帶動、提升下屬的敬業度。其次，相信下屬，賦予其挑戰性的工作，讓他相信挑戰意味著發展機會，激發他的潛力。同時，適時將公司的發展動向，前景，計劃等告知下屬，讓下屬與公司發展保持前進步伐一致。并讓他產生使命感。
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